Se i numeri non crescono almeno cresca la chiarezza
| Proprio alla vigilia della Feste si è svolto il consueto incontro in cui la Banca ha esposto ai sindacati le linee direttrici e i “numeri” sugli organici, sulle assunzioni e sugli avanzamenti, da cui sono emersi diversi profili di attenzione. |
| Partendo dagli avanzamenti, se da un lato i numeri comunicati dall’Amministrazione per i Consiglieri sono analoghi a quelli dello scorso anno (118) e, in considerazione della riduzione della base degli scrutinabili, c’è un aumento della percentuale dei promossi, quelli per il passaggio al segmento di Direttore evidenziano un lieve arretramento rispetto all’anno precedente (da 46 a 43 posizioni), anche con riferimento all’incidenza sugli scrutinabili. |
| Ci saremmo aspettati numeri più elevati, anche in relazione all’esigenza di garantire un equilibrio tendenzialmente lineare delle opportunità di carriera nel tempo e nelle diverse realtà lavorative. Al di là dei numeri, comunque, si pone, con ancora maggiore enfasi, il tema di comprendere appieno, in un contesto competitivo sano e trasparente, quali siano le effettive determinanti per il passaggio di segmento, che spesso sfuggono ai colleghi che auspicano di conseguire tale risultato. Bisogna essere da tempo titolari di una Divisione importante, ad esempio? In alcuni casi è stato decisivo, in altri non è stato un aspetto preso in considerazione. Sulla base di quali elementi? Resta poi ancora da riempire di contenuti il principio del dual ladder, che finora ha trovato solo sporadiche applicazioni, dalle quali è assai arduo desumere principi generali. |
| È anche arrivato il momento di affrontare in modo più ampio la tematica relativa ai colleghi che resteranno più a lungo nel segmento dei Consiglieri: come rispondere in modo adeguato alle aspettative di crescita professionale e di riconoscimento dell’impegno profuso dei validi colleghi che non conseguiranno (o comunque, che non conseguiranno in tempi brevi) il passaggio al segmento di Direttore? In questo ci aspettiamo che il “giovane” Servizio SVP sappia ritagliarsi il giusto spazio, individuando in tempi rapidi le leve giuste per mantenere elevata la motivazione di tutti i Consiglieri che ogni giorno prestano con profitto la propria attività in Banca. |
| Un discorso non molto diverso vale anche per gli Expert: le maggiori percentuali di passaggi di segmento, che testimoniano come il segmento di Consigliere sia lo sbocco naturale degli Expert, non è comunque sufficiente a nostro avviso per rispondere nel modo più appropriato alle esigenze dei colleghi. Ci sono diversi settori della Banca, infatti, caratterizzati da una competitività particolarmente pronunciata, che richiede la messa in campo anche di altri strumenti, come budget maggiori di livelli e di bonus, nonché – come sosteniamo da tempo – l’esigenza di intervenire con decisione sul livello iniziale di inquadramento stipendiale (che rimase bloccato alla proposta di equiparazione a quello di Coadiutore per l’assenza di un negoziato sulla riforma della carriera operativa) e in modo più ampio sulle dinamiche retributive degli Expert, ad esempio aumentando la percentuale dell’indennità di funzione – parte base. |
| Per quanto concerne invece i fabbisogni di risorse, riteniamo che quanto rappresentato in occasione dell’incontro evidenzi in modo palese la mancanza di un’organica azione di pianificazione. Senza entrare nel merito del singolo numero, infatti, ci limitiamo ad osservare quanto siano significative le carenze stimate nei Dipartimenti Informatica, Tutela della clientela ed Educazione Finanziaria, Pianificazione, Organizzazione e Bilancio, Vigilanza (dove si stima addirittura un fabbisogno di risorse dell’Area Manageriale di quasi 60 unità). Le risorse, infatti, vanno formate, vanno inserite nei processi di lavoro, hanno bisogno di tempo per integrarsi con l’organizzazione di cui entrano a far parte. Queste carenze richiedono interventi immediati, in quanto si tratta di ambiti della Banca dove le tensioni legate alle esigenze lavorative quotidiane sono suscettibili di incidere significativamente sulla qualità del lavoro e sul clima dell’ambiente lavorativo. |
| Ci chiediamo, inoltre, sempre nella scia della mancanza di un processo organico di pianificazione dei fabbisogni, come sia stato possibile stimare i “numeri” della rete territoriale senza aver ancora definito gli esiti delle riflessioni che da tempo si protraggono sui Poli di Vigilanza, o senza che sia stato individuato un fabbisogno specifico di risorse che il territorio dovrebbe dedicare allo svolgimento delle attività coordinate dal Dipartimento TEF (a sua volta, come visto, ampiamente sottodimensionato rispetto alle esigenze). Si ha l’impressione, ancora una volta, che a livello accentrato si abbia una conoscenza decisamente “migliorabile” di cosa effettivamente fanno le Filiali e delle potenzialità di sviluppo che hanno. Inoltre, l’affidabilità degli strumenti ad oggi utilizzati per “misurare” le attività svolte – e le risorse necessarie per svolgerle in modo efficace – è sicuramente contenuta, volendo utilizzare un eufemismo. |
| Quest’impressione trova conferma anche nel fatto che si continua a parlare di organici complessivamente a livello di “rete territoriale”, o al limite di singola regione, come se i fabbisogni di una specifica Filiale possano trovare attualmente una compensazione in un eventuale surplus in un altro punto della rete territoriale. Non è così: non solo per i vincoli a livello di spostamento territoriale, ma anche per le specificità di molte delle attività che si svolgono nelle Filiali, che rendono la fungibilità tra risorse decisamente più contenuta rispetto a tante aree professionali dell’Amministrazione Centrale. |
| Sorprende, in tale ambito, il fatto che vi siano da tempo, nella rete, delle criticità – legate alla carenza di risorse – note alla Banca, e questo aspetto certo non consente di trattare i fabbisogni di organico delle Filiali in modo indistinto, perché va da sé che vi sono delle situazioni che richiedono interventi immediati di ripianamento, e che vanno affrontate a prescindere da quella che è la programmazione a livello complessivo di Istituto. Non si può più sottovalutare che queste carenze mettono a repentaglio il raggiungimento degli obiettivi e sono fonte di elevati rischi operativi, con anche profili legali e reputazionali. Determinano inoltre accumulo di stress per i colleghi e in particolare per i capi, soprattutto quelli intermedi. È – o almeno dovrebbe essere – perfino superfluo aggiungere che per almeno parte del 2022 continueremo a lavorare in una situazione emergenziale: anche ipotizzando che si sia tenuto perfettamente conto dei nodi organizzativi ancora irrisolti, della variabilità delle specifiche realtà e della limitata fungibilità delle risorse fra di esse, si sarebbe dovuto comunque lasciare dei margini di manovra per fronteggiare carenze improvvise e imprevedibili dovute all’evoluzione della pandemia. Lo si è fatto? O si è preferito lasciare il problema di assicurare la continuità operativa di alcuni processi non delocalizzabili sulle spalle dei colleghi, e in particolare dei gestori? Noi temiamo che in parte sia già andata così e non vorremmo nei prossimi giorni avere conferme ancora più evidenti che in questa o quella realtà sarebbe servito mandare più risorse… e ormai non si sa come fare ad andare avanti. C’è tanto lavoro da fare. Il nostro Sindacato, come sempre, è aperto al confronto con la Banca, e auspica che i prossimi passi che verranno intrapresi nel campo degli organici si possano fondare su un maggiore dialogo tra Amministrazione e Sindacati, perché è necessario quanto prima un cambio di passo, è necessario uscire da vecchie logiche, è necessario anche cogliere l’occasione della recente costituzione di un Servizio appositamente dedicato allo Sviluppo del Personale per rispondere finalmente in modo adeguato a quelle esigenze che, sia a livello di singoli colleghi, sia a livello di strutture operative e organizzative, richiedono di essere gestite in modo diverso e più efficace rispetto a quanto fatto finora. |
Roma, 11 gennaio 2022 Il Comitato di Presidenza
